思考几分钟后，一名中年男子把一瓶售价88元的原浆青岛啤酒，放入了购物车。但这样的场景并不多见。毕竟，这是一款规格只有1升，保质期仅为7天的原浆啤酒。更何况，它的消费群体还是位于华中地区的三线城市——湖南衡阳。

其实，在整个湖南省，就连省会长沙，也很少会有大型商超愿意售卖这款商品。不过，尽管身处三线城市，但当地消费者早已习惯这类在普通商超不常见的，中高端价位的，新奇特的商品，出现在这家名为“香江百货”的超市中，并且仍有消费者愿意为这类商品买单。

位于湖南衡阳的香江百货，虽名为“百货”，但实则是一家连锁超市。外界惊讶之处在于，深耕三线城市，香江百货却凭借精细化运作、差异化发展，走在了国内超市行业的前列。

经过24年发展，香江百货目前共有22家门店，其中衡阳城区有20家，长沙有2家，另有2家门店正在装修，年底开业。其中衡阳城区拥有4家面积在8000平米以上的大卖场，10家面积在2000～3000平米左右的标超店，以及6家300～500平米的社区店。在衡阳超市领域的市场占有率达70%。

从最初模仿家乐福这样的外资大卖场，到举全公司之力，组团学习区域零售商胖东来，成为“最像胖东来的超市”，再到如今，成为国内零售同行学习的标杆，香江百货也摸索出了一条自己的道路。

对于不少闯入衡阳市场的零售商同行，机会其实都是均等的。

随着经济发展以及在消费升级的趋势下，二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，再加上较低的生活成本，他们远比一线城市消费者们更舍得消费。任何率先迎合消费需求的零售商，都更有机会成为当地消费者的购物首选。香江百货抓住二三线城市消费升级契机，对商品和服务进行全方位的升级。

转型是从五年前开始的。彼时，国内不少大卖场商品结构同质化严重，竞争的火力还集中在价格战的厮杀上。香江百货所处的衡阳地区亦是如此。更重要的是，作为区域零售商，香江百货在商品的采购能力和议价能力方面，远远不如那些跨区域的大型零售商。

于是，香江百货决定另辟蹊径。首先，香江百货将其目标顾客定位为30岁到50岁之间，家庭年收入20万左右，对生活品质有一定追求的女性顾客。然后，围绕这一顾客定位，香江百货对商品结构、卖场环境、服务等方面进行全面调整。“一是尽量做大商品的差异化，二是提出自己的消费主张——让顾客体味精致的漫生活。”在谈及转型的主要策略时，香江百货总经理夏志秋对记者表示。

转型的第一步是商品结构的调整。香江百货对食品类目和非食品类目采购思路进行明确定位。在以家居日化百货为主的非食类目，香江百货的主要思路是集中品牌，集中供应商。

“选定最好的品质，或是最好的品牌，结合最好的渠道供应商。”夏志秋解释道。在他看来，要想不同于网上购物，吸引顾客到店体验和消费，商品的品质感至关重要。为此，在家居用品类，香江百货的策略是把功能性商品做齐，但商品深度上，则是进行精选。也就是做宽品类宽度，做浅品类深度。日化方面，由于全国日化品牌差异化并不大，因此香江百货的思路则是结合厂商资源，强化促销，给消费者提供最具性价比的日化商品。

食品类目是商品结构调整的关键所在。因为这类商品可能更容易引起顾客的兴趣，让其产生冲动性消费。

“在食品方面，我们的要求最高。与本地同业态相比，我们在食品类目商品至少有40%的差异化。”夏志秋表示。在他看来，食品类目一定要不断地给顾客带来惊喜，要把顾客的嘴巴养刁，不再仅仅满足于普通商超常见的常规品。

为此，香江百货加快了商品更新和迭代速度。香江百货对采购部门的要求是，在食品类目的每个类别，每个月至少淘汰3%以上的商品，每年商品迭代至少达到40%，按照香江百货标超业态食品类目的SKU为6000～8000来看，也就是说，在标超业态，食品类目每个月至少有200个左右商品上新。

如何找到从其他商超很难买到的差异化商品？夏志秋给采购团队定了几个标准，首先，找到北上广深等一线城市同行超市正流行的优质商品；其次，引入网红商品；第三，找到具有地方特色的差异化商品和专业店爆款商品；第四，常规采购中，形成价格优势的商品。

改变的不只是采购标准，在采购方式上，更是变被动为主动，不再坐等供应商上门，而是通过自采和直采，与一线生产厂家合作，国内厂商不能提供的进口商品，则是与国内一批进口商合作。

这样做的好处在于，形成价格优势，并且生产厂方和一批商的市场反应速度更快，这也有利于香江百货进行商品迭代和更新。例如，由于是跟一线厂商直接合作，不收进场费，因此香江百货引进的新品3个月试销期内，一旦采用各种方式销售仍旧不理想，商品就会马上下架。

根据采购方式调整需求，香江百货把采购团队分成新老混合搭配的形式开展工作，70后与80后、90后采购人员业务模块各不相同，因为90后更懂得当前流行趋势，知道什么是网红商品，而70后、80后更了解家里小朋友喜欢和适合的食品。在家居区的床品方面，则是以70后为主，因为他们更有生活经验，更懂生活，对生活品质有一定要求。

没有做自有品牌，商品差异化程度却超过40%，成为香江百货最让人津津乐道的地方。不过，要让衡阳当地的消费者接受这些差异化商品，并不容易。5年前，刚提出直采自采最困难的时候，香江百货的单个门店，光差异化商品的每个月报损就达十多万。例如，保质期只有两三天左右的高端奶制品，或是速冻包装的海产品，试销期和培育期比较长，报损率比较大，公司中高层管理人员就自己去购买消费体验，临期滞销的商品，则是直接报损处理。

这是一个长期而艰难的培育过程。夏志秋坦言，作为采购的最高决策者，或者是经营最高决策者，必须要坚定地支持采购人员，让他们敢于去采购新品，对于门店端，则是允许报损。香江百货规定，采购人员必须每个月至少要两次外出寻找商品，“我们会强行要求采购部门必须按每月淘汰率3%要求引进商品，试销期合理损耗，我来签字。”夏志秋说道。

经过两年多时间，香江百货的商品结构逐渐调整过来，也得到了市场的认可。在香江百货，差异化商品的销售占比超过了40%以上。

当然，好处也显而易见。首先，消费者培育起来了，愿意接受更有生活品质、中高端的商品。其次，香江百货与直采供应商建立起了信任度。从先款后货变为先货后款，到现在还有了账期。第三，有了差异化后，销售额提升，顾客满意度提高，增强了员工的信心。第四，采购团队在自采直采差异化商品的过程中，也逐渐摸索出一些经验，这又帮助了门店销售业绩的提升。

作为平均销售占比高达45%以上的品类，生鲜一直是香江百货的经营核心。

许多到过香江百货的顾客，总会被那些色彩鲜艳、品种丰富、陈列丰满整洁、层层叠叠的生鲜商品所吸引。在这里，你甚至能看到在内陆三线城市的普通商超中，不常见的丰富的海鲜商品。

全部自采自营，是生鲜商品有如此丰富度的原因之一。自从公司成立以来，香江百货就坚定地走自采之路，进行基地直采。香江百货甚至在广州、云南昆明、山东寿光、浙江嘉兴、海南等地设立了外派办事处，方便即时和大批量采购。除此之外，香江百货还有几十人的专职人员，奔赴全国各地选品和采购。

好处在于，通过自采，不仅生鲜商品品质可控有保证。另一方面，省去中间环节，毛利率也更高。

不过，夏志秋也坦言，随着近年来生鲜领域的火热，大部分零售商的生鲜采购模式基本相似，都是基于源头直采，但各企业对于商品品质的要求，以及现场运营管理的水平,仍旧存在比较大的差异。

在生鲜商品采购上，香江百货会有严苛的标准，例如对水果的大小、直径、甜度等都有详细的要求，甚至许多商品在基地采购时就进行分级。为了采购到更符合标准的生鲜商品，香江百货宁愿多付出采购费。在夏志秋看来，虽然采购成本增加了，但是采购回来的商品，大小统一，品质更好，顾客就不用花费更多时间进行挑选，同时也能减少损耗。“如果标准不一，顾客翻来选去，都会被选坏。虽然你是便宜一点采购回来，但是其实损耗算起来，还是一样的。”夏志秋解释道。

不少国内同行在参观完香江百货后，总会感叹道，这不像是一家位于三线城市的超市，生鲜商品的精细化管理，是香江百货最为人称道的地方。乐城总经理王卫曾评价说，香江百货的生鲜打理，是他看到国内最好的打理水平。

在生鲜商品上架之前，香江百货的生鲜配送中心就已经对商品进行了如剪去树枝，剥去发黄菜叶等处理，确保呈现出的是新鲜的有品质的商品。在门店，也会有员工不时打理货架，及时清理掉破损的生鲜商品。为了帮助顾客节省时间，同时减少损耗，香江百货还推出了大量小包装生鲜商品。此外，肉品切割也是一大亮点，在香江百货，全部肉品实行标准化切割。

在香江百货，品质是一切经营的前提。为了保证生鲜商品的品质，香江百货超过一半以上的生鲜商品都要实行日清。食品类目中的熟食制品、面包加工制品、以及叶菜类商品则是全部日清。

有同行担心，“你做日清，损耗不是更大了吗？”但在夏志秋看来，这对香江百货却是一件好事儿。首先，做日清对于门店现场管理的要求会更高，会督促门店提升现场管理能力，其次，日清保证商品品质，给消费者带来新鲜感，商品成交率也会更高，这是良性循环。

那么，怎么降低损耗呢？香江百货的做法是，首先在直采源头就进行品质把控，标准化选品，避免后期因商品品质不一，在后期顾客挑选时产生损耗。其次，销售过程中，大部分商品采用预包装销售。第三，则是提升现场管理能力，做好订单管理。

夏志秋介绍说，以前香江百货为了增加销售，即使到了晚上7点，门店人员也依然会对生鲜商品进行补货，将商品铺满台面。但后来，香江百货重新制定了标准。根菜类、果菜类排面需保持但不做丰满度硬性要求。例如，蔬菜类在下午6点以后，部分单品就不会再进行补货，而是将零星、零散的排面商品做集中式陈列，空余陈列面保持整洁干净就好。

事实上，香江百货刚在门店推广包装生鲜商品时，顾客并不习惯，主要原因还是担心商品品质。在推广前期，甚至还出现过顾客撕掉包装薄膜，挑选蔬菜水果的情景。但现在几乎所有来香江百货的顾客，都已经接受并习惯带包装的生鲜商品。“顾客都是被教育的，当然首先我们自己要做到商品品质足够好，才能赢得顾客的信任。”夏志秋说道。

除了引导顾客，培养新的消费习惯，另一方面，香江百货也会通过门店的调整和升级，去适应消费者对于更好体验的需求。这体现在香江百货的消费主张——让顾客体味精致的漫生活。

很多逛过香江百货门店的顾客，对香江百货的印象首先是干净整洁，无论是开了二十几年的老店，还是升级后的二代店、三代店，门店的地板、货架、玻璃鱼缸、商品，甚至细微之处沟缝，都是干干净净，没有一丝污垢。

而在升级后的门店的装修设计上，香江百货则采用了目前精品生活超市流行的欧美风设计，主色调为复古色调，实木元素与黑色铁艺元素充斥整个门店，彰显品质感的同时又不抢走商品的主角风头。

在门店布局和商品陈列上，香江百货则是打破传统模式，不再以厂方的推广促销商品为主，而是以生活解决方案为导向，进行消费场景式陈列。在夏志秋看来，商品陈列的丰满可以很容易做到，只要把货堆起来就可以实现。但要做到丰富，特别是还要满足消费者需求，并且与动销相结合，并不容易。因此，这也是这两年香江百货花费大力气要改变的地方。

以前，门店的堆头较为混乱，但现在，尽管多种商品会组合在一个堆头上，但因为有陈列主题，所以杂而不乱。例如，在食品区的早餐解决方案堆头中，燕麦片、脱脂奶粉、蛋白质粉、盒装纯牛奶、土蜂蜜等商品按层次堆码在一起，非常细致。

事实上，在香江百货的门店中，这类消费场景式的陈列随处可见。例如在精彩生活广场门店，旅行解决方案的陈列中，帐篷、烧烤架、烧烤叉被放置在了一起。而在儿童区，婴幼儿纸尿片和儿童护肤霜则是放在一起售卖。而按照此前分类，纸尿片则是陈列在纸品区的。

通过商品层面的关联性陈列，做消费场景的解决中心，是香江百货的解决之道。但若要更深层次的理解香江百货提出的“让顾客体味精致的漫生活”，不妨到香江百货在2017年年底开出的新一代大卖场——精彩生活广场旗舰店看一看。

这个建筑面积超过一万平方米的大卖场，总共分为上下三层，SKU数为两万多支，涵盖了书吧、咖啡吧、餐饮、儿童乐园、快闪店等体验业态。除了颇具档次的装修风格，差异化的商品之外，最让人感触深刻的是，整个卖场没有传统的动线，但却丝毫没有任何割裂之感，上下三层互相联动，给顾客营造出了一种市集之感。

一楼主要是酒水饮料、冷藏乳品以及部分高端休闲食品为主，并设有咖啡吧、书吧等体验业态；二层则是以休闲食品、家居日杂、美妆日化、快闪、儿童乐园为主；三层则是满足一日三餐的家庭生活消费场景，除了生鲜区，杂粮干货区，熟食区域外，最值得一体的是餐饮区的打造。

与盒马鲜生、超级物种打造的超市+餐饮业态所不同的是，香江百货的餐饮区，除了有活鲜海鲜这类现场食材加工之外，还有由专业厨师现炒的中式菜品，以及面点、米粉、卤味熟食等餐饮档口。整个餐饮区面积为300平米左右，其中设有100平米的堂食区域，为了提升体验，甚至还有10多名专业服务人员，为顾客提供清理餐桌，上菜等堂食服务。无论是工作日还是周末，每到用餐时间，餐饮区总是挤满了人。

用夏志秋的话说，精彩生活广场每一层都有自己的磁石区，每一区域陈列都是一个方案解决中心，总能满足不同顾客的需求，牢牢吸引他们沉浸其中。

此外，为了满足消费者对商品及时到家的需求，香江百货与淘鲜达合作率先在精彩生活广场开展线上到家服务，覆盖周边3公里，1小时送达。到今年8月底，香江百货所有门店都会上线该服务。

无论是新奇特的商品，还是门店内新颖的装修风格，例如以绿色鸟笼为主题的链接一楼和二楼的旋转步行楼梯，都成为精彩生活广场被消费者追捧和当地网红打卡的地方。

但是夏志秋却表示，所谓的装修设计并不是重点。事实上，在精彩生活广场旗舰店，最重要的投入还是在冷链设备。在这家店的每一层中，都有冷链设备，陈列低温短保商品、生鲜商品或是速冻食品。例如仅在三层的生鲜区域，冷冻和冷藏设备的长度超出常规。“其实目前来看，在三线城市很少有人敢做这么大的冷链投入。”夏志秋透露说，这样的冷链投入不仅是在精彩生活广场店，香江百货的标超店和社区店都加大了对冷链的投入。

“因为我们是在做未来三到五年的生意。”夏志秋表示，通过考察欧洲、日本的零售业的，以及对消费趋势的判断，他们认为，随着消费者生活品质的提高，这类保质期更短，储存条件要求更高的商品就是未来的消费趋势，也更有消费潜力。“不可能到了那个时候，我再把门店的墙敲掉去装这些冷柜，所以我们要提前做好布局。”夏志秋解释道。

曾有同行朋友在参观了香江百货的门店之后，对夏志秋表示，“香江的门店装修和设备投入，你们之所以敢这样投入，还不是因为你们集团有这样的经济实力。”

但夏志秋却并不这样认为，在他看来，每一家企业都有自己的经营逻辑。首先，香江百货的定位是深耕这座城市，每一家门店都要求精细化运作，而不是盲目追求规模。

其次，随着消费者生活品质的提高，硬件设备也确实有必要进行提升。香江百货曾做过测算，尽管每家门店的硬件投入成本初期会比较高，但是开店后的六七年时间，几乎不用进行大的维修改造。

“对于快速扩张的企业来说，可能需要大量资金进行扩张，因此不可能一次性做那么大投入。但是低投入的店，可能三年左右，就要开始维修改造。我一次性花的钱，和你加上维修投入的钱，其实折算下来差不多。”夏志秋解释道。

当然，高水准的投入，最终带来的感官效果还是不一样，给消费者营造出了一种精致、有品质感的氛围，在环境体验上，香江百货就形成了自己的竞争力。

同样，在商品自采环节也是如此。曾有同行前来香江百货学习，做了一半就做不下去了，因为他们发现最后算下来，做自采毛利率和跟二三级代理商合作前后台加起来的毛利差不多，还不如跟代理商合作。

夏志秋给记者算了一笔账，供应商会有前台加后台费用，但香江百货的直采只有前台毛利。跟供应商合作，假如前台有20个点的毛利率，后台费率有10个点，加起来有30个点的毛利率，但自己直采最后做下来，加上损耗，也可能只有30%多一点毛利率。可能有的企业会纠结商品报损会损失钱，还会增加采购工作强度，“但是你要知道，直采的商品，迭代永远都比别人快，你的差异化就在这里。”夏志秋表示，作为管理者，一定要学会算大帐。

在业界，香江百货曾被称为学习胖东来最像的企业。不过现在，这位徒弟却摸索出了一条更适合自己的发展道路。其诀窍在于，学习众家之所长，肯下苦功夫。

让他至今印象深刻的是，2012年决定学习胖东来后，香江百货的高管定期组团去学习，大巴车接连往返于胖东来的总部许昌和衡阳之间。这是一场从上而下的改革，没有人教，就自己学习和总结，再予以执行。直到今天，仍有香江百货的员工回忆说，那是一个异常艰苦的过程。在学习胖东来期间，香江百货的员工流失率甚至高达40%以上。不过，通过学习，门店效益最终有了显著提升。

在香江百货，有一套细致的考核标准，从环境服务、商品服务、行为服务到投诉处理、品监要求、商品促销要求等各类考核细则，加起来足足有300条之多，并且还在不断修订之中，这也被业内看作是香江百货的“内部宝典”，不过香江百货却将此标准大方展示官网甚至门店之中，从不避讳。在夏志秋看来，相比标准，执行力更重要。

但是，香江百货的学习之路从未就此停步。只要有做得好的零售商，都是他们学习的对象。最近几年，香江百货的店长和中层管理干部，每年都要飞往成都两三次，去伊藤洋华堂学习，同时，山姆会员店也是他们学习的重点。“主要是向伊藤和山姆学习，如何让商品和顾客对话，学习他们怎么做营销。”夏志秋解释说。

一次，他在山姆门店学习时，数了一圈，发现该门店光试吃点就达40多个，并且山姆给顾客的试吃产品分量都很足，这让夏志秋深受触动。他意识到，只有通过体验，顾客才能够更加了解商品。回去后，他随即增加了门店的试吃点，并且要求试吃商品不要吝啬。此外，丰富了门店的售卖形式，例如在水果吧台，不仅为顾客提供试吃，还提供果切、鲜榨，甚至混合鲜榨等多种售卖形式。

随着消费升级，和向更精致化路线发展，高端精品超市Ole’也是他们的学习对象。“我们主要学习它的生活理念，学习它是如何引导消费。”夏志秋表示，“学习Ole’的商品配置，将其用在香江百货20%～30%的高端商品上，满足那部分高端顾客的需求。”

在学习大型零售商的同时，采购团队更加关注一些专业店和机场特色店。例如在休闲零食部分，香江百货对标的就是专业零食店。在家居部分，则是学习无印良品这类日式杂货店的选品和装修风格。

即使现在出差，夏志秋仍然习惯去各地的专业店看看，例如太古里的方所书店，高端化妆品店等等，“不管做与不做，都要去看看，去感受他们的经营理念和所传递的生活方式理念。”夏志秋解释道。

对于香江百货的未来发展，夏志秋表示，立足衡阳，向周边辐射并往县域市场下沉，在二线城市长沙继续布局。同时大力发展300平米到500平米左右的社区店。“在未来两年到三年，香江百货在衡阳城区主要增加20-30家社区店。”

对于零售业比较关注的自有品牌，夏志秋也有自己的理解，“香江目前主要还是在经营商品，但最终一定会是经营品牌。”曾有不少人问夏志秋，为什么香江百货没有做自有品牌？夏志秋的回答是，首先是管理能力还不成熟，其次，自有品牌也是代表着企业价值观，未来如果做自有品牌，不会选择一般的周转快的畅销品，而是从高品质、唯一性、有生活引导力等几个因素出发，打造有品质的自有品牌商品。

不过，他也坦言，要想未来更好的发展，还需要不断加强供应链体系建设，比如后台物流和仓储能力都需要亟待提升，“这才是能够支撑你向外拓展的基础。”